Ekonomski i blog ljudskih resursa

Donald Trump: „ Ako se vi sami ne pobrinete za svoj brand, neko drugi će to učiniti za vas, a taj drugi će najvjerojatnije biti vaša konkurencija“. Tom Peters, 1997. u svome eseju „Brand zvan TI“ napisao: „Bez obzira na godine, bez obzira na poziciju, bez obzira na posao koji radimo, svi mi trebamo shvatiti važnost brandiranja. Mi smo direktori vlastitih kompanija Ja d.o.o. ˝Zamislite sebe u toj ulozi! Vi ste marka! Gradite svoj identitet, nešto iza čega stojite, što ljudima obećajete, šaljete im signale. Na temelju tih signala, oni će u svojoj glavi stvoriti sliku (imidž) o vama, očekivati da ćete to obećanje ispuniti, pa, ako je to za njih relevantno, uzet će vas ozbiljno, slijediti vas i vaše ideje. Taj spomenuti rezultat je slika o vama, a početak je stvaranje identiteta, zatim oblikovanje i kontrola signala. Taj cijeli proces je – branding.˝ Zvonimir Pavlek Prvo brandiranje proizvoda se javlja jako davno, još u Antičkoj Grčkoj, gdje su pronađeni predmeti iz tog perioda na sebi imali oznake proizvođača. Zanatlije koje su izrađivale proizvode od keramike ili metala su na njih znale utisnuti svoje specifične znakove ili porodične grbove. Oxford English Dictionary iz 1552. godine riječ brand izvodi iz arhaične nordijske riječi brandr što znači gorjeti, a vezano je uz žigosanje stoke. Naime, to obilježavanje imovine i sprječavanje krađe je uzeto kao prepoznavanje brandova u novijoj istoriji. Nakon Drugog svjetskog rata ekonomska je moć prosječnog građanina porasla, kupovina je postala trend, a masovni mediji prodrli su u gotovo sve pore javnog, ali i privatnog života. Tako se može zaključiti da počeci sistemskog brandiranja datiraju iz vremena kada su tržište počeli preplavljivati produkti masovne proizvodnje među kojima nisu postojale jasno utvrđene razlike, a izravna prodaja nije više zadovoljavala potrebe kompanija. Konkurentno brandiranje postalo je imperativom industrijske ere pa se proporcionalno jačanju ugleda firmi, morao jačati i imidž proizvoda, ili onoga što ga čini drukčijim i boljim od konkurencije. Melissa Davis, teoretičarka brandiranja i komunikacije, ističe da uspješan brand mora posjedovati sljedeća obilježja: priču, kontekst, stil, ton i ime (Davis 2005: 74). Priča: Brand mora imati ˝dobru priču˝, odnosno jasnu poruku koju mogu razumjeti svi, ne samo ciljana publika. Dobra priča podrazumijeva razumljivost i transparentnost, a poruka koja se šalje pozicionira brand te čini njegovu kvalitetnu osnovu. Kontekst: Brand ne funkcioniše izolovano, već u različitim društvenim okruženjima u kojima djeluje i njegova ciljana publika. Kontekst podrazumijeva potpuno okruženje u kojem se brand nalazi, od svakodnevnih događaja i globalnih trendova, do politike, urbane kulture i mode. Ton branda je pozicija iz koje brand komunicira sa svojom publikom. To podrazumijeva način na koji se poruke plasiraju u javnost, vizualni identitet oglašivačkih poruka, osobe ili lica koje publika povezuje s brandom ili organizacijom i slično. To su ujedno stavke koje stvaraju jak dojam kod publike, a proizlaze iz odabira dizajna i komunikacijskih alata te oblikuju diferencijaciju u odnosu na ostale slične brandove. Ime može biti vrlo emocionalan faktor u percepciji branda. Publika stvara vrlo intenzivan dojam o imenu tako da ga prihvaća ili posve odbija, a ime proizvoda često se navodi kao jedan od razloga mogućeg propadanja novih brandova pri plasiranju na tržištu. Ono što svi stručnjaci ističu kao fenomen 21. vijeka je takozvano samo brandiranje.  Proizvodi nemaju više ekskluzivni tretman i pravo da budu jedinstveni, reklamirani i obilježeni kao „najbolji i jedini“. Brandiraju se zemlje, grane nauke, pojedinci. „U doba evolucije ili radije revolucije interneta, te brojnih mogućnosti koje ona otvara, biti prepoznat važnije je nego ikad. Štaviše, stvar nije toliko u tome da vas prepoznaju, koliko u tome da vas dožive kao drugačijeg i boljeg od konkurencije. Ovo važi za kompanije, ali i za pojedince. I zaista, društvo sve više nameće pojedincu da vodi svoj život onako kako bi upravljao preduzećem. Za to je neophodna drugačija kultura, i u krajnjoj liniji, doživotno učenje.“(Rože Klasens, profesor UBI, Brisel) „Pojednostavljeno,  a stručno rečeno – to je ukupna vrijednost nekog pojedinca koja se suprotstavlja ostalim pojedincima na tržištu, isticanjem svoje unikatnosti, superiornosti i vrijednosti.  Cilj branda jest prihvatanje od strane potrošača, kolega, konkurencije i društva, ali ne samo to. Najjednostavnije rečeno glavno obilježje branda je da mora biti obožavan, da postaje uzor i da kreira trendove!.“ (Božo Skoko, doktor znanosti) „Zapravo, brand predstavlja obećanje i trebalo bi da ispuni očekivanja.“ (Rože Klasens, profesor UBI, Brisel) Najjednostavniji primjer su nam slavne ličnosti. Mnogi autori insistiraju na klasificiranju poznate osobe putem načina na koji nastaju pa tako kažu da njihov brand može biti: pripisani, postignuti i dodijeljeni. Prepoznavanje i imidž stvaraju se kroz kompleksan proces u koji su uključeni  mediji, odnosi s javnošću, kompanije, sponzori i same poznate osobe. Putem tehnika odnosa s javnošcu, promocije i marketinga, stvara se imidž poznate osobe, za koji se nastoji postići dojam autentičnosti, kako bi publika povjerovala u stvarnost zvijezde. Naravno, i same poznate osobe pridonose toj slici, svojim ponašanjem, ostvarenjima, komunikacijom, a sve to uz pomoć svojih savjetnika. Da bi neko postao brand i trajao godinama, mora imati neke specificne kvalitete, karizmu, odnosno moć privlačenja i zadržavanja pažnje. Brand mora biti snažan i stalan. Snažni brandovi su sigurni u to što predstavljaju. Oni zaju što su i kako to prezentirati. Ne morate biti filmska zvijezda, pjevač ili glumac da bi koristile pogodnosti samobrandiranja ili personalnog brandiranja. Može vam koristiti u napredovanju na radnom mjestu. Osim toga, trebali biste izgraditi brand ako mislite da niste dovoljno prepoznati ili cijenjeni u onom što radite. Ako želite biti bolji od svoje konkurencije. Četiri ključna pitanja na koja treba odgovoriti prilikom kreiranje vlastitog branda ne treba uzeti olako: –      Ko sam ja? Šta radim i poduzimam? Kako se pozicioniram? Kako upravljam vlastitim brandom? Naravno, neophodna je analiza  poslovne pozicije, razine zadovoljstva, iskorištenosti vlastitih potencijala, raskoraka izmedu životnih ciljeva i trenutnog poslovnog angažmana. Neophodno je analizirati i poziciju među kolegama na poslu, među prijateljima pa i poznanicima, kako u stvarnom tako i u online svijetu odnosno društvenim mrežama. Jer, veoma je bitno sagledati kako nas drugi vide. To je veoma bitno u traženju novog posla ili boljeg. Pri svakom intervjuu potrebno je razraditi tehniku samo

Dinamičnost tržišta rada ne ostavlja mnogo prostora za dugoročne planove. Ono zahteva brze reakcije, proaktivan pristup i praćenje svih promena. Ne potoji jedno jedinstveno rešenje koje menadžment ljudskih resursa može da primeni u svim situacijama, već je neophodan kontigentni pristup – svakom izazovu se pristupa na drugačiji način. Iako ne postoji univerzalni odgovor na izazove sa kojima se suočavaju stručnjaci iz oblasti ljudskih resursa, moguće je izdvojiti najvažnije trendove u okruženju i dati predloge za njihovo praćenje. Kao najbitniji ekonomski problem koji pogađa oblast ljudskih resursa, izdvaja se nezaposlenost. Cilj je ne samo da se ona smanji, već da to smanjenje bude zasnovano na korišćenju znanja i osposobljenosti radne snage. Pozitivan trend ogleda se u naporu kompanija da privuku i zaposle kvalitetne kadrove i potom ulažu u njihov dalji razvoj, čime ih obavezuju da stečena znanja primene u rešavanju kompanijskih problema. Potrebe stejkholdera (interesnih grupa) su takođe bitan deo ekonomskih promena. Neophodno je pronaći balans i potruditi se da sve interesne grupe (kupci, dobavljači, potrošači…) budu zadovoljne postignutim. Na mikro nivou je najbitnije pridobiti i zadržati kupce, te nikako ne treba praviti kompromise kada je kvalitet u pitanju. Najznačajnija tehnološka promena se odnosi na brz razvoj Interneta. Iako je Internet prouzrokovao i neke neželjene efekte, primetan je njegov pozitivan uticaj. Smanjene su barijere na tržištu rada, primenjuje se praksa onlajn učenja, dostupni su i mnogobrojni besplatni kursevi iz najrazličitijih oblasti. Menadžerima je znatno olakšan proces traženja novih kadrova, a razvoj mreža kao što je LinkedIn, dozvoljava da uz minimalnu novčanu nadoknadu pristupe bazi potencijalnih kadrova. Globalizacija ima i pozitivne i negativne efekte na tržište rada. Kompanije se sada lakše povezuju i slobodnije razmenjuju iskustva. Često dolazi i do kratkotrajne razmene kadrova koji postaju stručniji zahvaljujući znanjima koja stiču u multinacionalnim kompanijama. Javljaju se nove šanse i izazovi koje treba iskoristi. Zato se kao najveća mana globalizacije izdvaja nemogućnost manjih firmi da idu u korak sa moćnim kompanijama čije se poslovanje odvija u većem broju zemalja, ili čak kontinenata. Promene zakonodavstva tj. strogi zakonski propisi iz oblasti rada i radnih odnosa, ograničavaju inovativnost menadžera i sprečavaju ih da sprovedu svoje ideje. Česte promene zakonodavstva prebacuju deo socijalnih obaveza sa države na poslodavce. Zakoni mogu služiti i kao sredstvo ostvarenja ciljeva populacione politike, poput plaćanja porodiljskog odsustva. Zato se na razgovorima za posao često postavlja neprijatno pitanje planiranja potomstva, jer menadžeri ljudskih resursa ne smatraju isplativim angažovanje radne snage koja će ih ubrzo napustiti, a i dalje im stvarati troškove. Korisnost zakonodavstva dolazi do izražaja kada se propisi odnose na unapređenje bezbednosti i zdravlja zaposlenih. Do promena karakteristika radne snage dolazi zahvaljujući činjenici da radna snaga danas više nego ikada pre ima mogućnost da se edukuje, razvija, posveti neformalnim kanalima obrazovanja i tako postane što konkurentnija na tržištu rada. Jedna od najistaknutijih promena radne snage je povećanje učešća žena  u radno sposobnom stanovništvu. I dalje je izazov postizanje jednakosti zarada muškaraca i žena na istoj poziciji. Menadžeri ljudskih resursa sada imaju priliku da izvrše uspešniju selekciju, ali se izazov javlja ne samo u privlačenju, već i u zadržavanju kvalitetnih kadrova. Orijentacija ka humanom kapitalu je dugoročno isplativa i to treba na vreme prepoznati. Za razliku od teorije koja idealizuje trenutnu situaciju, praksa pokazuje neke druge zaključke. Poslodavci ističu da kandidati u radnim biografijama (CV) često navode znanja i veštine koje inače ne poseduju. Razlog za ulepšavanje prijave najčešće leži u želji kandidata da budu pozvani na razgovor za posao. Pri tome zanemaruju činjenicu da će znanja i veštine navedene u biografiji svakako biti testirane i da će njihove laži biti otkrivene. Znanje jezika je nešto što kandidati najčešće olako shvataju. Često se već na prvom intervjuu utvrdi da kandidat nije u stanju da vodi konverzaciju na traženom jeziku (najčešće engleski), iako je u biografiji navedeno odlično poznavanje. Izazov za stručnjake iz domena ljudskih resursa je da što pre prepoznaju potencijalne laži. Zato je veoma važno biti iskren pri predstavljanju poslodavcu – Želja za usavršavanjem i spremnost za usvajanje novih znanja i veština, svakako će naići na bolji odziv nego prikazivanje znanja koje kandidat ne poseduje. Izvori: Bogićević Milikić, Biljana (2014),Menadžment ljudskih resursa, sedmo izdanje, Beograd, Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet u Beogradu Petković, M., Janićijević N., Bogićević Milikić, B., Aleksić Mirić, A. (2014),Organizacija,jedanaesto izdanje, Beograd, Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet u Beogradu Autor teksta: Katarina Stanojević. *Napomena: Tekstovi u okviru Projekta Law bloggers / Pravni blogeri i HR & ECC blog, priredjeni su u vidu stručnih radova i predstavljaju vrstu pisanog rada koji sadrži korisne priloge iz domena određene struke. Stručni rad ne mora biti izvorno istraživanje i ne mora sadržati nove, originalne naučne spoznaje i rezultate. Njegova osnovna svrha sastoji se u prikupljanju i tumačenju već poznatih činjenica, informacija, stavova i teorija, na način koji doprinosi širenju naučnih spoznaja, razvijanju novih pristupa u interpretaciji i primeni postojećih naučnih rezultata i prilagođavanju tih rezultata potrebama savremene teorije i prakse. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda,  ne odgovara za tumačenje prikupljenjih činjenica, informacija, stavova i teorija u autorskom radu, svaki autor odgovara za tačnost informacija u svom radu. Svako kopiranje, umnožavanje, objavljivanje i distribuiranje celine ili delova teksta predstavlja povredu autorskog prava i krivično delo (shodno odredbama Zakona o autorskom i srodnim pravima i  Krivičnog zakonika). Korišćenje delova teksta dozvoljeno je shodno autorskom pravu i uz saglasnost Udruženja Nomotehnički Centar kao i autora: Katarina Stanojević. ODRICANJE OD ODGOVORNOSTI – Sadržaj internet mesta služi u informativne i edukativne svrhe. Odgovarajući pravni instrumenti imaju prednost u odnosu na informacije sadržane na internet prezentaciji. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda ne prihvata odgovornost za bilo kakvu upotrebu infromacija sadržanih na internet prezentaciji.

Definicija uspjeha u karijeri je vrlo lična. Za nekoga to može biti titula koju ostvari u nekom trenutku, dok za nekoga može biti iznos novca koji je zarađen. Pitanje se postavlja zašto je tako važno definisati uspješnu karijeru. Definisanje iste je bitno iz mnogo razloga. Ako ne možete da definišete šta za vas čini uspješnu karijeru, kako onda možete znati da li ste sretni gdje se u svojoj karijeri nalazite upravo sada. Ne postoji loš trenutak za izdvajanje vremena da razmislite o tome i definišete vaše ciljeve. Današnja ekonomija je mnogo drugačija od one koju su prethodne generacije imale. To znači da što prije izdvojite vrijeme da odredite sta želite od svoje karijere, to ćete se prije fokusirati i preduzeti korake kako biste osigurali da uživate u tom uspjehu. Ako otkrijete da vaša karijera ne ide niz putanju koju ste očekivali, sada bi bilo dobro vrijeme da napravite potrebne promjene. Kako definisati uspjeh u karijeri – ko je definisao vaš uspjeh? Ako niste definisali svoj uspjeh u karijeri, to znači da je neko drugi to vjerovatno učinio za vas. Možda ste bili dovoljno srećni pa je vaša karijera nekako upravo bila na pravom putu. Većina pojedinaca koja ima uspješnu karijeru zahtijeva mnogo doprinosa od istih kako bi se osiguralo da imate povoljan ishod koji želite. Dakle, ako se vaša ideja uspjeha penje uz korporativnu ljestvicu onda možete presuditi da li ste uspješni ili ne. Također vaša ideja o uspješnoj karijeri može uživati ​​u poslu koji radite, a ako je to slučaj onda i vi imate uspješnu karijeru. Kada definišete svoj uspeh u karijeri, budite sigurni da budete fokusirani na ono što je važno. Vaš uspeh je putovanje koje se dešava tokom vremena. Možda ima više padova i uspona. To je poput  stepenica gdje jedan uspjeh vodi drugom uspjehu. Pojavljuju se greške i prave se greške. Jednostavno morate da održite fokus i da se nastavite kretati prema svom cilju. [Forbes.com, 2017] Naredno bitno pitanje je kako postići uspjeh u karijeri. U nastavku su smjernice koje vam mogu pomoći u tome. Morate upravljati svojom karijerom kao što biste upravljali svojim poslom. Da biste unaprijedili svoju karijeru, povećajte svoju vrijednost za svog poslodavca. Iskoristite što više preglede vašeg performansa. Izgradite karijeru oko onoga što volite. Pažljivo izgradite mrežu u kojoj želite da radite. Ostanite  pozitivni. Zapamtite da je potrebno preduzeti velike mjere kako biste stvorili pozitivan ishod koji želite. Zapamtite da biste imali uspješnu karijeru morate prvo definirati šta to znači za vas. [Job Interview & Career Guide, 2017, paragraf 7] “If you don’t define career success you’ll never know when you achieve it.” [Lee, 2017] LITERATURA: Job Interview & Career Guide. (2017). Career Success: How Do You Define a Successful Career. [online] Available at: http://www.job-interview-site.com/career-success-how-do-you-define-a-successful-career.html [Accessed 31 Aug. 2017]. Forbes Welcome. [online] Available at: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/03/14/what-does-career-success-really-mean/#7b0357ad7cf5 [Accessed 31 Aug. 2017]. Lee, C. (2017). How Do You Define Career Success? | AgCareers.com. [online] Career Cultivation | AgCareers.com. Available at: http://blog.agcareers.com/career-cultivation/how-do-you-define-career-success/ [Accessed 31 Aug. 2017]. Autor teksta: Merima Rastoder. *Napomena: Tekstovi u okviru Projekta Law bloggers / Pravni blogeri, ECC & HR blog, priredjeni su u vidu stručnih radova i predstavljaju vrstu pisanog rada koji sadrži korisne priloge iz domena određene struke. Stručni rad ne mora biti izvorno istraživanje i ne mora sadržati nove, originalne naučne spoznaje i rezultate. Njegova osnovna svrha sastoji se u prikupljanju i tumačenju već poznatih činjenica, informacija, stavova i teorija, na način koji doprinosi širenju naučnih spoznaja, razvijanju novih pristupa u interpretaciji i primeni postojećih naučnih rezultata i prilagođavanju tih rezultata potrebama savremene teorije i prakse. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda,  ne odgovara za tumačenje prikupljenjih činjenica, informacija, stavova i teorija u autorskom radu, svaki autor odgovara za tačnost informacija u svom radu. Svako kopiranje, umnožavanje, objavljivanje i distribuiranje celine ili delova teksta predstavlja povredu autorskog prava i krivično delo (shodno odredbama Zakona o autorskom i srodnim pravima i  Krivičnog zakonika). Korišćenje delova teksta dozvoljeno je shodno autorskom pravu i uz saglasnost Udruženja Nomotehnički Centar kao i autora: Merima Rastoder. ODRICANJE OD ODGOVORNOSTI – Sadržaj internet mesta služi u informativne i edukativne svrhe. Odgovarajući pravni instrumenti imaju prednost u odnosu na informacije sadržane na internet prezentaciji. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda ne prihvata odgovornost za bilo kakvu upotrebu infromacija sadržanih na internet prezentaciji.

Prvobitna ideja sindikalnog organizovanja podrazumevala je udruženu borbu radnika za zajednička prava. To se u teoriji nije promenilo, ali se u primeni često manipuliše članovima, kako bi se ostvarili neki drugi, sebični ciljevi pojedinaca. Sindikat je organizacija koja u ime zaposlenih poslodavcu prezentuje interese zaposlenih u oblasti zarada, broja radnih sati i radnih uslova. Glavni izvor finansiranja je članarina. Domaći propisi pri definisanju sindikata kao ključne reči navode dobrovoljnost i zaštitu profesionalnih, radnih, ekonomskih, socijalnih, kulturnih i ostalih interesa. Prema brojnim istraživanjima, razlozi za sindikalno udruživanje su brojni. Među njima se ističu vera u socijalnu pravednost i nezadovoljstvo uslovima rada. Osećaj nedostatka pravde, neodgovarajući uslovi rada i nezadovoljstvo poslom, samo su neki od dodatnih razloga koji nemoćne pojedince navode da se udružuju. Veća plata jeste značajno pitanje, ali to nije jedini razlog stupanja u sindikate. Sigurnost posla i potencijalno smanjenje straha od otpuštanja imaju najveći uticaj na odluku o sindikalnom organizovanju. Čak i oni pojedinci koji nisu pristalice ovakvog organizovanja, pristaće na kolektivno delovanje kada procene da ne postoji drugi način za ostvarenje pozitivnih promena. Američki autor, Gari Desler, prepoznaje dve  grupe ciljeva sindikata. Prva grupa podrazumeva nameru sindikata da osiguraju svoj položaj, a druga je usmerena ka većim platama, precizno određenom radnom vremenu  i uslovima rada. U slučaju nastupanja protiv velikih, moćnih kompanija, sindikati su često nemoćni. To dokazuje slučaj kompanije „Walmart“, koja je inače poznata po visokoj stopi fluktuacije radnika i preniskim zaradama. Nekadašnji mesari ove kompanije, nezadovoljni uslovima rada, odlučili su da stupe u sindikat „GWU“ (Grocery Workers Union) i tim putem odbrane svoja prava. Kompanija „Walmart“ je ovaj problem ubrzo rešila tako što je otpustila sve mesare i počela da prodaje isključivo fabrički pakovano meso, koje će dobavljači slati u obliku spremnom za finalnu potrošnju. Tako je „Walmart“, u skladu sa svojom filozofijom štednje, smanjio ne samo troškove zarada, već i korišćenje mašina za preradu mesa. Kao što se pokazalo na primeru kompanije „Walmart“, poslodavci uspostavljaju i primenjuju različite strategije u odnosu na sindikate. Teorija prepoznaje dve strategije. Primena strategije prihvatanja sindikata, podrazumeva da rukovodstvo ravnopravno tretira predstavnike zaposlenih. Sa druge strane, strategiju izbegavanja sindikata odlikuje namera rukovodstva da spreči sindikalna udruživanja, kako menadžeri ne bi izgubili kontrolu i autoritet. Često je nezakonito dogovaranje čelnika kompanija i vođa sindikata. Vođe dobijaju prikrivene beneficije, a radnici, tj. kolege koje su im poklonile poverenje, suočeni su sa minimalnim ispunjenjem predviđenih zahteva. Kolektivno pregovaranje je pojam bez koga se sindikalno udruživanje ne može u potpunosti objasniti. Ovaj oblik pregovaranja podrazumeva sastanak predstavnika menadžmenta i sindikata kako bi diskutovali o ugovoru o radu i konkretnim detaljima u vezi sa platom i radnim uslovima. U ovom procesu se javlja pregovaračka moć koja uprošćeno podrazumeva sposobnost pregovaračke strane da ubedi drugu stranu da prihvati njene uslove. Ključne su obostrane dobre namere i ustupci. Svaki predlog mora biti pravilno argumentovan, ne sme doći  do prikrivanja podataka i taktike odugovlačenja. Ključni domen kolektivnog pregovaranja čine teme pregovaranja. One mogu biti obavezne (zarade, radno vreme…), moguće (obe strane se moraju saglasiti) i na kraju nezakonite (privatni dogovori menadžera). Kada jedna strana traži previše, dolazi do zastoja u pregovorima. Kada je zastoj dug, postoji velika verovatnoća da će sindikat zapretiti obustavom rada, tj. pozvati na sabotažu (remećenje procesa proizvodnje, organizovano odsustvovanje s posla…). Sabotaža je sa stanovišta zaposlenih bolja opcija od štrajka, jer tokom sabotaže imaju pravo na zaradu. U Srbiji i regionu je primetan pad uticaja radnika organizovanih u sindikate. Masovna privatizacija se navodi kao jedan od glavnih razloga za navedeno slabljenje. Ekonomska kriza koja je počela 2008. godine, dodatno je oslabila poverenje u sindikalno organizovanje i njegove pozitivne ishode. Danas se u teoriji insistira na saradnji države  i sindikata, a sindikati su dužni da pronađu nova idejna rešenja koja bi bila u interesu obe strane. Od značajnih sindikata u Srbiji, izdvaja se Savez samostalnih sindikata Srbije. Ovaj sindikat se sve do danas bavi tekućim problemima zaposlenih, poput izmene Zakona o radu, poslovanja kompanije „Fijat“ u našoj zemlji i godinama neophodnim za odlazak u penziju. Značajna je i Asocijacija slobodnih i nezavisnih sindikata. Ovo je najmlađi sindikat u našoj zemlji. Kao svoje glavne ciljeve ističe borbu za punu zaposlenost, fer tržišne odnose i pravedne socijalne programe. Trenutno se bave borbom za povećanje minialne cene rada, predlozima za kažnjavanje poslodavaca koji ne plaćaju plate i doprinose. Svoje težnje su usmerili ka aktivnostima koje bi vratile veru zaposlenih u sindikalno organizovanje. Danas su sindikati širom sveta suočeni sa padom popularnosti. Ipak, u nekim zemljama, poput Kanade, Meksika i Brazila, uloga sindikata je i dalje značajna. Najčešće se  udruživanja sreću među radnicima koji obavljaju fizičke poslove i bore se za veću cenu rada. Primetno je i sindikalno udruživanje u granama koje odlikuje intenzivna konkurencija na tržištu rada, gde zarada stagnira ili opada sve dok postoje oni koji će raditi bez obzira na visinu zarade koju ostvaruju. Literatura: Desler, Gari (2007),Osnovi menadžmenta ljudskih resursa,četvrto izdanje, Beograd, Data Status Bogićević Milikić, Biljana (2014),Menadžment ljudskih resursa, sedmo izdanje, Beograd, Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet u Beogradu Autor teksta: Katarina Stanojević. *Napomena: Tekstovi u okviru Projekta Law bloggers / Pravni blogeri i HR & ECC blog, priredjeni su u vidu stručnih radova i predstavljaju vrstu pisanog rada koji sadrži korisne priloge iz domena određene struke. Stručni rad ne mora biti izvorno istraživanje i ne mora sadržati nove, originalne naučne spoznaje i rezultate. Njegova osnovna svrha sastoji se u prikupljanju i tumačenju već poznatih činjenica, informacija, stavova i teorija, na način koji doprinosi širenju naučnih spoznaja, razvijanju novih pristupa u interpretaciji i primeni postojećih naučnih rezultata i prilagođavanju tih rezultata potrebama savremene teorije i prakse. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda,  ne odgovara za tumačenje prikupljenjih činjenica, informacija, stavova i teorija u autorskom radu, svaki autor odgovara za tačnost informacija u svom radu. Svako kopiranje, umnožavanje, objavljivanje i distribuiranje celine ili delova teksta predstavlja povredu autorskog prava i krivično delo (shodno odredbama Zakona o autorskom i srodnim pravima i  Krivičnog zakonika). Korišćenje delova teksta dozvoljeno je shodno autorskom pravu i uz saglasnost Udruženja Nomotehnički Centar kao i autora: Katarina Stanojević. ODRICANJE OD ODGOVORNOSTI – Sadržaj internet

Za uspješnu komunikaciju između različitih odjela u kompanijama odgovoran je Human Resources (HR) tim, a da bi se uspješno komuniciralo mora postojati načini na koje će se ista uspostaviti. Team budiling je jedan od načina koji zaposlenicima dozvoljava da se kroz zajedničke aktivnosti razvijaju kao tim i samim time grade put ka uspješnim odnosima i poslovanju. Postoji bitna razlika između team buildinga i team treninga. Team treninga je osmišljen da poboljša efikasnost zaposlenika na radnom mjestu, dok team building obuhvata međuljudske odnose. Postoje četiri osnova tipa team building aktivnosti koje uključuju: Komunikacijske vježbe, vježbe rješavanja problema i/ili donošenja odluka, vježbe prilagođavanja i/ili planiranja i posljednja vježba, po meni najbitnija, bi bila ona koja se fokusira na stvaranje i održavanje povjerenja tj. building trust. Ono što je izazov za kompanije jeste da ove vježbe u isto vrijeme budu zanimljive i izazovne, koje će rezultirati boljem i efektivnijem odnosu na radnom mjestu. Kako team building postaje popularniji i interesantniji menadžerima, tako se razvija sve više aktivnosti i tehnika kako ga poboljšati. Samim tim, čak i ako kompanija ima problem da osmisli sama svoje aktivnosti prilagođene svojim radnicima, zahvaljujući već osmišljenim i djelotvornim tehnikama, izbor je raznovrstan. Za ovaj članak, ja sam se odlučila za tri aktivnosti koje su preporučene od strane Huddle kompanije [2016, paragraf 4] i mnogih drugih, a to su: Two truths and a lie, Zoom, The great egg drop. Two truths and a lie, je jednostavna aktivnost koja poboljšava komunikaciju između zaposlenika i u isto vrijeme omogućava zaposlenicima da se upoznaju bolje. Svaki zaposlenik napiše dvije istine i jednu laž o sebi, dok ostali trebaju kroz razgovor o istim pogoditi šta je o njihovim kolegama istinito a šta lažno. Hint: pokušajte ubijediti kolege u pogrešno! Huddle kompanija [2016, paragraf 4] Zoom. Ova aktivnost, također kroz komunikaciju, ima cilj da riješi zajednički problem. Za nju je potrebna knjiga „Zoom“ u kojoj se nalaze različite slike koje poredane pravim redoslijedom pričaju priču. Zaposlenici nasumično dobiju slike koje ne smiju pokazati jedni drugima, i kroz razgovor pokušavaju zajednički stvoriti ovu priču predviđenim redoslijedom. Huddle kompanija [2016, paragraf 11] The great egg drop, uči zaposlenike kako da rade zajedno i kako da bolje komuniciraju, te ih približava jedne drugima sa zajedničkim ciljem pobjede. Zaposlenici, podijeljeni u timove, imaju zadatak da naprave oklop za jaje koje će zaštiti isto na padu od 2.5  metra. Pobjednički tim je onaj koji najbolje prezentuje svoj proizvod, a naravno na kraju igre je ipak najbitnije da ljuska jajeta bude netaknuta. Huddle kompanija [2016, paragraf 12] Ove vježbe ne zahtijevaju mnogo sredstava a ono čime će rezultirati kompaniji donosi bolji odnos zaposlenika, i samim tim efikasnije poslovanje. Team building je raznovrsni alat koji svako može prilagoditi svom timu. U slučaju  da ne pronađete aktivnost u duhu svoje kompanije, uvijek možete kreativnošću doći do neke svojstvene, sve dok ona iziskuje komunikaciju, međuljudske odnose i zabavu. LITERATURA: com. (2016). 10 Quick and Easy Team Building Activities [Part 1] | Huddle. [online] Available at: https://www.huddle.com/blog/team-building-activities/ [Accessed 27 Jul. 2017]. Autor teksta: Merima Rastoder. *Napomena: Tekstovi u okviru Projekta Law bloggers / Pravni blogeri, ECC & HR blog, priredjeni su u vidu stručnih radova i predstavljaju vrstu pisanog rada koji sadrži korisne priloge iz domena određene struke. Stručni rad ne mora biti izvorno istraživanje i ne mora sadržati nove, originalne naučne spoznaje i rezultate. Njegova osnovna svrha sastoji se u prikupljanju i tumačenju već poznatih činjenica, informacija, stavova i teorija, na način koji doprinosi širenju naučnih spoznaja, razvijanju novih pristupa u interpretaciji i primeni postojećih naučnih rezultata i prilagođavanju tih rezultata potrebama savremene teorije i prakse. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda,  ne odgovara za tumačenje prikupljenjih činjenica, informacija, stavova i teorija u autorskom radu, svaki autor odgovara za tačnost informacija u svom radu. Svako kopiranje, umnožavanje, objavljivanje i distribuiranje celine ili delova teksta predstavlja povredu autorskog prava i krivično delo (shodno odredbama Zakona o autorskom i srodnim pravima i  Krivičnog zakonika). Korišćenje delova teksta dozvoljeno je shodno autorskom pravu i uz saglasnost Udruženja Nomotehnički Centar kao i autora: Merima Rastoder. ODRICANJE OD ODGOVORNOSTI – Sadržaj internet mesta služi u informativne i edukativne svrhe. Odgovarajući pravni instrumenti imaju prednost u odnosu na informacije sadržane na internet prezentaciji. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda ne prihvata odgovornost za bilo kakvu upotrebu infromacija sadržanih na internet prezentaciji.

Današnja shvatanja motivacije podrazumevaju da je samo zadovoljan radnik sposoban da predano i uspešno obavlja svoje radne zadatke. On pritom doprinosi stvaranju profita kompanije, ali istovremeno ispunjava svoje lične i profesionalne ciljeve. Međutim, nije uvek bilo tako. Mnogi ekononomisti i psiholozi su pokušali da ostave trag u novijoj istoriji na osnovu uspostavljanja teorija motivacije na radu. Cenjeni profesor menadžmenta, Daglas MekGregor, ostaće upamćen po teoriji X i teoriji Y, koje su kasnije poslužile kao osnova nastanka mnogih drugih teorija koje su se bavile ovom temom. U osnovi ove dve teorije nalazi se kontrast. Autor je smatrao da samo prikaz ekstremnih slučajeva (X i Y) kroz teoretski okvir može izazvati pažnju i podstaći na razmišljanje. U osnovi teorije X je tradicionalno shvatanje motivacije, prema kome menadžment snosi najveću odgovornost za sva dešavanja unutar organizacije. Odgovornost sa sobom nosi i rad pod pritiskom, jer teorija X kao svoj osnovni postulat ističe konstantan nadzor zaposlenih od strane nadređenih. Tako se stvara dvostruka tenzija – radnici znaju da je njihov rad uvek praćen, dok menadžment ne može da se posveti ostalim bitnim aktivnostima. Sigurnost posla je minimalna – Zaposleni neprestano bivaju kontrolisani i zamenjeni čim se primeti pad u njihovoj produktivnosti ili dođe do promene potreba organizacije. Česte su pretnje i kazne, čiji je cilj povećanje efikasnosti. U neskladu sa savremenim shvatanjima, teorija X zaposlene posmatra kao inertne, neambiciozne, zavisne od uputstava rukovodilaca. Izostanak inventivnosti, kreativnosti i timskog rada takođe spadaju u domen ove teorije. Posao se izvršava u skladu sa preciznim, detaljnim instrukcijama, bez preteranog konsultovanja. Ova teorija u praksi može biti delotvorna samo u nižem nivou menadžmenta proizvodnih i trgovinskih preduzeća. U proizvodnji je kontinuirani nadzor veoma bitan, kako bi se utvrdilo da se proces odvija u skladu sa planiranim vremenom i redosledom operacija. Sa druge strane, u trgovinskim preduzećima je neophodno postojanje poslovođe koji nastoji da prodajno osoblje neometano obavlja svoje aktivnosti, uz istovremeno rešavanje problema pri kupovini. Za razliku od teorije X, teorija Y se oštro protivi zanemarivanju osećanja i mišljenja zaposlenih. Ona ih ne posmtatra kao pasivne primaoce instrukcija i izvršioce strogo definisanih zadataka. Zagovornici teorije Y veruju da svako od nas ima potencijal za razvoj i da je u domenu zaposlenih samo da otkriju svoje talente i želje, dok su menadžeri dužni da usmeravaju ka željenim ciljevima. Neophodno je dostići sklad ličnih težnji sa ciljevima kompanije, udružiti zaposlene sličnih veština i interesovanja u timove i stvoriti osećaj prihvaćenosti kod svakog pojedinca. Zaposleni žele nezavisnost, svesno preduzimaju odgovornost i žele da budu uvaženi zbog svojih postignuća. Zadatak menadžera se ne ogleda u nadgledanju, već u saradnji sa zaposlenima. Motivacija je posmatrana kao socijalna i psihološka kategorija. Prednost ove teorije pri primeni u poslovnom okruženju odnosi se na visok stepen decentralizacije pri donošenju odluka. Svaki nivo menadženta (visok, srednji, niži) ima slobodu u odlučivanju, a stil menadžmenta je participativni – zaposleni u određenoj meri učestvuju u donošenju bitnih odluka koje direktno utiču na njih (npr. sindikalno udruživanje). Dok je Daglas MekGregor razvijao pomenute teorije, američki psiholog Frederik Hercberg zaintrigirao je naučni svet uspostavljanjem Teorije dva faktora. Hercberg je sproveo istraživanje u okviru kog je intervjuisao brojne računovođe i inženjere. Oni su bili u centru pažnje zato što su bili veoma cenjeni na tržištu rada. Statistički je obradio njihove odgovore koji su se odnosili na situacije u kojima se osećaju dobro ili loše dok obavljaju svoj posao. Na osnovu dobijenih rezultata, identifikovao je dve grupe faktora: higijenske (utiču na nezadovoljstvo) i motivacione (utiču na zadovoljstvo). Primeri higijenskih faktora odnose se na politiku plata, međuljudske odnose i uslove rada na poslu. Putem uticaja na ove faktore smanjuje se nezadovoljstvo, ali se ne stvara motivacija. Najčešći motivacioni faktori koji podstiču povećanje stepena zadovoljstva poslom su mogućnosti za ravoj, priznanja i odgovornost. Iako je doprinela razumevanju uzroka (ne)zadovoljstva zaposlenih, ova teorija se suočila i sa mnogobrojnim kritikama. Kritičari kao najveću zamerku ističu činjenicu da individualne razlike između ljudi i njihove različite percepcije i stavovi ne ostavljaju prostora za dokaz ove teorije. Pokušaj korišćenja udruženih prednosti više teorija, uz istovremeno eliminisanje nedostataka, doveo je do nastanka teorije Z. Ona predstavlja prilagođenu verziju teorije Y i Hercbergove teorije i ističe neophodnost većeg angažovanja zaposlenih u definisanju poslova. Istovremeno predlaže ućešće zaposlenih u procesu donošenja odluka. Obostrana lojalnost zaposlenih i menadžera dovodi do dugoročnog ostvarenja ciljeva. Primena ove teorije najćešće se vezuje za proizvodna preduzeća. Radnici zaposleni u proizvodnim pogonima najbolje mogu da uoče nepravilnosti u proizvodnom procesu i ukažu nadređenima na propuste, kao i da predlože mere za otklanjanje istih. U trgovinskim preduzećima se tek očekuje prihvaćenost ove teorije. Zanimljivo je da postoji više verzije ove teorije (čak tri), ali je japanski pristup trenutno najrasprostranjeniji. Literatura: Lovreta, S. (2011), Trgovinski menadžment, deseto izdanje, Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet u Beogradu Petković, M., Janićijević N., Bogićević Milikić, B., Aleksić Mirić, A. (2014), Organizacija, jedanaesto izdanje, Beograd, Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet u Beogradu Autor teksta: Katarina Stanojević. *Napomena: Tekstovi u okviru Projekta Law bloggers / Pravni blogeri i HR & ECC blog, priredjeni su u vidu stručnih radova i predstavljaju vrstu pisanog rada koji sadrži korisne priloge iz domena određene struke. Stručni rad ne mora biti izvorno istraživanje i ne mora sadržati nove, originalne naučne spoznaje i rezultate. Njegova osnovna svrha sastoji se u prikupljanju i tumačenju već poznatih činjenica, informacija, stavova i teorija, na način koji doprinosi širenju naučnih spoznaja, razvijanju novih pristupa u interpretaciji i primeni postojećih naučnih rezultata i prilagođavanju tih rezultata potrebama savremene teorije i prakse. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda,  ne odgovara za tumačenje prikupljenjih činjenica, informacija, stavova i teorija u autorskom radu, svaki autor odgovara za tačnost informacija u svom radu. Svako kopiranje, umnožavanje, objavljivanje i distribuiranje celine ili delova teksta predstavlja povredu autorskog prava i krivično delo (shodno odredbama Zakona o autorskom i srodnim pravima i  Krivičnog zakonika). Korišćenje delova teksta dozvoljeno je shodno autorskom pravu i uz saglasnost Udruženja Nomotehnički Centar kao i autora: Katarina Stanojević. ODRICANJE OD ODGOVORNOSTI – Sadržaj internet mesta služi u informativne i edukativne svrhe. Odgovarajući pravni instrumenti imaju prednost u odnosu na informacije sadržane na

Svi su motivisani. Svaka osoba ima nešto što smatra pogonom za daljne aktivnosti. Nekada su to ciljevi u životu, nekada je to druga osoba, skori događaj ili sama financijska stabilnost. Motivacija postoji kao jedna kompleksna komponenta bez koje ne bismo mogli da pređemo idući korak. Za poslodavce, motivacija treba da igra veliku ulogu, jer ona predstavlja entuzijazam zaposlenika da odrade svoje zadatke. Mnoga istraživanja predlažu mnogo faktora koji direktno ili indirektno utiču na motivaciju zaposlenih. Međutim, postoje pogoni koji su isto toliko bitni za radno okruženje. Četiri ovakva pogona su: 1. Pogon za sticanje, 2. Pogon za povezivanje, 3. Pogon za razumijevanje, 4. Pogon za odbranu. [Nohria, N. i drugi 2008: 2] Sticanje kao jedan od pogona motivacije je možda i najučestaliji i najpoznatiji među nama. Ovaj akt se izražava kroz sticanje fizičkih dobara ili onih malo upečatljivijih, kao što su putovanja, iskustva i zabava. Ovaj pogon je bitan, jer ga je teško nadomjestiti. Ljudi su u konstantnoj težnji da ostvare ili steknu više nego li u trenutku poređenja imaju. Ovo poređenje se ne odnosi samo na mene danas i mene sutra, već i na mene danas i mog kolege u bilo koje vrijeme. Za radne kolege, pogon sticanja u motivaciji je bitan jer se radni uvjeti između sebe uvijek dovode u poređenje. Pogon za povezivanje. U našoj prirodi je da međusobno ostvarujemo i gradimo emotivne veze. U poslovnoj sredini, iste nisu uvijek prisutne. Kada zaposlenici imaju osjećaj da pripadaju organizaciji u kojoj rade i da se mogu ponositi istim, samim tim, osjećaj motivacije raste. U suprotnome gube moral, jer se ne osjećaju kao dio tima i organizacije. Kada spominjemo razumijevanje kao pogon motivacije, bitno je objasniti da se radi o razumijevanju samog sebe i svrhe našeg doprinosa na radnom mjestu. Ljudima koji traže motivaciju u ovom pogonu je jako bitno da shvate svoj cilj. Da li žele da uče ili da se razvijaju lično i profesionalno je do njihovog shvatanja. Ono što dokazano umanjuje svaku motivaciju i zadovoljstvo na radnom mjestu je upravo monotonija koja se često stvori zbog manjka razumijevanja naše svrhe. Posljednji pogon motivacije je odbrana. Odbrana nije prisutna samo u situacijama kada je prisutan i napad. U ovom slučaju odbrana se manifestuje kroz stavove koje želimo da očuvamo. Ti stavovi, načela, želje i ciljevi se moraju odbraniti da bi se osjećali sigurno. Ako ne branimo svoje stavove, šta nam preostaje? Svakodnevnica koja se pretvori u monotoniju i u našem slučaju dovodi do situacije u kojoj bilo kakva motivacija ostaje nesikorištena. Kompleksna priroda zahtijeva da uvijek tražimo nove faktore koji utiču na naše ponašanje u svakom isprepletanom scenariju. Naposljetku, što više faktora nalazimo toliko više rješenja smišljamo. Tako, i za motivaciju na radnom mjestu i pogone iste, imamo rješenja koja mogu da podstaknu ove pogone. Kao već rečeno, postoje sticanje, povezivanje, razumijevanje i odbrana. Respektivno, mogući podsticaj za svaki su nagrađivanje, kultura, dizajniranje poslova i upravljanje performansama i raspoređivanje resursa.  [Nohria, N. i drugi 2008: 4] Motivisani zaposleni nam trebaju zbog opstanka. Motivisani zaposleni pomažu organizacijama da prežive. Motivisani zaposleni su produktivniji. Da bi bili efikasni, menadžeri moraju razumjeti šta motiviše zaposlene u kontekstu uloga koje obavljaju. Od svih funkcija koje menadžer obavlja, motivisanje zaposlenih je među najkompleksnijim. Ovo se djelimično zasniva na činjenici, da se ono što motiviše zaposlene, stalno mijenja. [Linder, J.R., 1998: 1] Izvori: Lindner, J.R., 1998. Understanding employee motivation. Journal of extension, 36(3), pp.1-8. Nohria, N., Groysberg, B. and Lee, L.E., 2008. Employee motivation. harvard business review, 86(7/8), pp.78-84. Weingardt, R.G., 2009. Norman Ralph Augustine. Leadership and Management in Engineering, 9(3), pp.149-153. Autor teksta: Merima Rastoder. *Napomena: Tekstovi u okviru Projekta Law bloggers / Pravni blogeri, ECC & HR blog, priredjeni su u vidu stručnih radova i predstavljaju vrstu pisanog rada koji sadrži korisne priloge iz domena određene struke. Stručni rad ne mora biti izvorno istraživanje i ne mora sadržati nove, originalne naučne spoznaje i rezultate. Njegova osnovna svrha sastoji se u prikupljanju i tumačenju već poznatih činjenica, informacija, stavova i teorija, na način koji doprinosi širenju naučnih spoznaja, razvijanju novih pristupa u interpretaciji i primeni postojećih naučnih rezultata i prilagođavanju tih rezultata potrebama savremene teorije i prakse. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda,  ne odgovara za tumačenje prikupljenjih činjenica, informacija, stavova i teorija u autorskom radu, svaki autor odgovara za tačnost informacija u svom radu. Svako kopiranje, umnožavanje, objavljivanje i distribuiranje celine ili delova teksta predstavlja povredu autorskog prava i krivično delo (shodno odredbama Zakona o autorskom i srodnim pravima i  Krivičnog zakonika). Korišćenje delova teksta dozvoljeno je shodno autorskom pravu i uz saglasnost Udruženja Nomotehnički Centar kao i autora: Merima Rastoder. ODRICANJE OD ODGOVORNOSTI – Sadržaj internet mesta služi u informativne i edukativne svrhe. Odgovarajući pravni instrumenti imaju prednost u odnosu na informacije sadržane na internet prezentaciji. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda ne prihvata odgovornost za bilo kakvu upotrebu infromacija sadržanih na internet prezentaciji.

Period zapošljavanja jednolične radne snage, usmerene isključivo na obavljanje strogo određenih zadataka putem repetitivnih aktivnosti, obeležio je veći deo prošlog veka. Dugo se verovalo da lične karakteristike i stavove zaposlenih treba zanemariti, a rezultat njihovih napora trebalo je da se ogleda u što većem profitu, kao jedinom relevantvom rezultatu poslovanja. Danas su ličnost i ponašanje pojedinca ključni u svakoj organizaciji. Veruje se da zadovoljan radnik može kroz samostalni, ali i timski rad da doprinese uspehu kompanije. Profit je i dalje veoma bitan, ali se do njega dolazi kroz uvažavanje onih koji su najzaslužniji za njegovo stvaranje – zaposlenih. Postoji verovanje da produktivnost opada sa povećanjem godina starosti. Zanemaruje se činjenica da stariji zaposleni imaju raznoliko iskustvo i znanje koje putem savetovanja i obuke mogu preneti na mlađe kolege koji će ih naslediti. Značajni su i posvećenost starijih radnika organizaciji i etička pravila ponašanja koja poštuju pri obavljanju radnih zadataka. Iako penzionisanje podrazumeva kraj karijere, ono ne mora nužno značiti i raskidanje poslovnih veza. Stariji zaposleni i penzionisana lica mogu pružiti podršku mladima kroz proces mentorstva, koji je jedan od najčešćih oblika učenja u razvijenim zemljama. Osim prenosa znanja, insistira se i na aktivnom učestvovanju u procesu socijalizacije. Ovaj proces podrazumeva upoznavanje novozaposlenih sa organizacijom, kodeksom ponašanja, sadržajem organizacione kulture, očekivanjima, kao i obuku za konkretne zadatke koje će obavljati. Motivisanost radnika koji su u fazi zrele karijere (od 55. godine do trenutka penzionisanja) da učestvuju u regrutaciiji , selekciji i obuci mladih radnika, može se postići na više načina. Neki od njih se odnose na prilagođavanje mogućnostima, tj. smanjenje obima posla i radnog vremena, ili raznim oblicima beneficija. U našoj zemlji, Nacionalna strategija zapošljavanja za period 2010-2020 godine (Strategija *zapošljavanja), prevashodno je usmerena na zapošljavanje mladih  i smanjenje relativnog siromaštva. Ipak, Strategija ne vidi starije stanovništvo kao potencijalni izvor radne snage, što je posledica velikog udela mladih (15-24 godine) u ukupnom broju nezaposlenih lica. Regrutovanje samohranih roditelja osim ekonomske ispunjava i socijalnu ulogu. Poslodavci često izbegavaju zapošljavanje ove grupacije i posmatraju je kao nesiguran i nepouzdan izvor radne snage. Sve češći razvodi brakova ostavljaju samohrane majke i očeve bez moralne i finansijske podrške i navode ih na prihvatanje raznih poslova. Njihovom zapošljavanju se mora pristupiti planski, jer se javlja teškoća usklađivanja porodičnog i poslovnog života. Osećaj da ne mogu adekvatno da obave dužnosti ni na jednom polju, bezizlasnost i samosažaljenje, negativno se odražavaju i na njihove radne performanse, što često rezultira smanjenjem plate, a u ekstremnim slučajevima i otkazom. Neki od primera pozitivne prakse u razvijenim zemljama odnose se na prilagođavanje radnog okruženja putem organizovanih grupa za podršku, kao i foruma za razmenu iskustava. Kompanije uvode fleksibilno radno vreme i rad od kuće i usmeravaju svoje supervizore da više pažnje poklone samohranim roditeljima. U našoj zemlji još uvek ne postoji precizna definicija pojma samohrani roditelj, te tako izostaje i inicijativa za njihovo zapošljavanje. Osim napora lokalnih organa, pojedinih fondacija i povremene inicijative Nacionalne službe za zapošljavanje, koja je u najvećoj meri usmerena ka samozapošljavanju, nema konkretnih mera za reešenje problema zapošljavanja ove grupacije. Iako žene ne bi trebalo da budu posebna kategorija, neki autori (poput Garija Deslera) su njihovo zapošljavanje uvrstili pod regrutaciju raznovrsne radne snage. Nijedno od mnogobrojnih psiholoških istraživanja nije pokazalo da postoje razlike između muškaraca i žena u pogledu sposobnosti rešavanja problema, motivacije, sposobnosti učenja i sličnih bitnih pitanja. Najčešće isticana razlika između polova odnosi se na stepen odsustvovanja sa posla, najčešće sa ciljem negovanja članova porodice. Sve češće smo svedoci novinskih natpisa o otkazima koje su zaposlene dobijale zbog opravdanog odsustvovanja, bolesti, pa čak i trudnoće. Srećom, postoje i pozitivni primeri. Kompanija “KPMG” putem različitih paketa beneficija iskazuje želju da se radnice koje odu na porodiljsko bolovanje vrate u firmu. Kada zaposlena obavesti Sektor za ljudske resurse da odlazi na porodiljsko bolovanje, kompanija joj šalje korpu koja sadrži opis beneficija za mlade roditelje, opremu za bebu i majicu sa logom firme. Raznovrsnosti radne snage doprinosi i postojanje različitih vidova prekvalifikacije i dokvalifikacije. Prekvalifikaciji se pristupa kada ne postoji tražnja za postojećim obrazovnim profilom ili su veštine i znanja zastareli, dok se dokvalifikacija odnosi na nastavak davno prekinutog školovanja. Svrha dokvalifikacije je nastavak (davno) prekinutog školovanja, kako bi lice postalo konkurentno na tržištu rada. Navedene procese organizuju  kako državne, tako i privatne ustanove i institucije. U našoj zemlji ovom pitanju najviše pažnje posvećuju srednje stručne škole u unutrašnjosti, koje uz određenu novčanu nadoknadu organizuju nastavu za sve koji iz određenog razloga nisu završili formalni obrazovni proces. Ima i onih obrazovnih ustanova, poput poljoprivredne škole “Vršac”, koje su prepoznale značaj konkurentnosti svojih učenika na tržištu rada. Tako je redovnim učenicima dozvoljeno da se uporedu školuju za diploma dva različita obrazovna profila (npr. konobar i kuvar). Ova škola je pre nekoliko godina u saradnji sa Nacionalnom službom za zapošljavanje doprinela prekvalifikaciji nezaposlenih putem kraćih kurseva (barmen, turistički vodič, mesar, pomoćni kuvar…). U domenu prekvalifikacije, najviše se insistira na učenju zanata. Mladi se pri odabiru srednje škole sve ređe odlučuju za ove obrazovne profile, te je primetan deficit kuvara, pekara, poslastičara i ostalih zanatlija. U skladu sa nedostatkom kadrova, zarade koje se nude su sve veće, što stvara prostor za prekvalifikaciju. Literatura: Desler, Gari (2007), Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, četvrto izdanje, Beograd, Data Status Bogićević Milikić, Biljana (2014), Menadžment ljudskih resursa, sedmo izdanje, Beograd, Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet u Beogradu Petković, M., Janićijević N., Bogićević Milikić, B., Aleksić Mirić, A. (2014), Organizacija, jedanaesto izdanje, Beograd, Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet u Beogradu Nacionalna strategija za zapošljavanje za period 2011-2020. godine Autor teksta: Katarina Stanojević. *Napomena: Tekstovi u okviru Projekta Law bloggers / Pravni blogeri i HR & ECC blog, priredjeni su u vidu stručnih radova i predstavljaju vrstu pisanog rada koji sadrži korisne priloge iz domena određene struke. Stručni rad ne mora biti izvorno istraživanje i ne mora sadržati nove, originalne naučne spoznaje i rezultate. Njegova osnovna svrha sastoji se u prikupljanju i tumačenju već poznatih činjenica, informacija, stavova i teorija, na način koji doprinosi širenju naučnih spoznaja, razvijanju novih pristupa u interpretaciji i primeni postojećih

Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu s obzirom da direktno utiče na ostvarivanje ciljeva kompanija. Predstavlja sve ono što dovodi do neke aktivnosti, usmerava je i određuje joj intenzitet i trajanje [Bujas, Z. 1978]. Kao opšti pojam podrazumeva uže pojmove poput: potreba, želja, nagona, težnji [Čizmić, S. 1995]. Sami faktori koji utiču na motivaciju se nazivaju motivatori, oni predstavljaju nagrade koje utiču na ponašanje zaposlenih. Ukoliko zaposleni nemaju dobro definisane ciljeve svoj posao će raditi sporije, lošije, sa manje interesovanja i lošijim rezultatima u odnosu na zaposlene sa jasno definisanim ciljevima. Motivisanjem zaposlenih se bave menadžeri, njihov je zadatak da zaposlene pokrenu na rad koji je ne prosečan, već natprosečan. Merenje motivacije zaposlenih je najčešće praćeno i merenjem njihovog zadovoljstva poslom. Kao što je poznato, dok zadovoljstvo predstavlja osećaj ispunjenja kada se cilj ostvari ili potreba zadovolji, motivacija se odnosi na određenu aktivnost kojom se zadovoljava potreba ili ostvaruje cilj. U inostranim kompanijama je praksa kontinuirano merenje motivacije, dok u domaćim kompanijama ta praksa još uvek nije ustaljena. Za procenu radne motivacije razvijeni su različiti pristupi, indikatori i instrumenti motivacije. Veoma je bitno da stručnjaci obavljaju ceo proces, od postavljanja metodologije do procene rezultata. Tehnike merenja se dele na dubinske, indirektne i psihološke tehnike zasnovane na samoopisu [Mihailović, D. 2010]. U dubinske psihološke tehnike spadaju  dubinski intervju, test tematske percepcije, test nedovršenih rečenica, test asocijacije reči, testovi vizualizacije i drugo. Indirektne metode pretpostavljaju da će zaposleni sa većom motivacijom postizati bolje rezultate, pa se meri visina radnog učinka, tj. obim i kvalitet proizvoda/usluge, uštede u materijalu, stepen iskorišćenja kapaciteta, ušteda energije i drugo. Najkorišćenije tehnike koje se zasnivaju na samoopisu jesu: intervju, upitnici ili ankete i tehnike skaliranja. Tehnika intervjua se najčešće koristi u kombinaciji sa drugim tehnikama. Tehnika upitnika podrazumeva da zaposleni pismeno odgovaraju na unapred formulisana pitanja zatvorenog ili otvorenog tipa. Iako veoma korišćena, ova tehnika nije brza, a ni laka, ako je reč o kompanijama sa velikim brojem zaposlenih, pa se ponekad uzorak ispitanika smanjuje. Tehnika skaliranja podrazumeva da ispitanici procenjuju svoje stavove i stepen slaganja sa tvrdnjama na određenim skalama, najčešće je reč o petostepenim i sedmostepenim. Stav ispitanika se dobija sabiranjem vrednosti svake od stavki, nakon čega se zbir deli sa brojem tvrdnji, kako bi se dobio numerički izraz stava ispitanika. Problem koji se javlja kod merenja motivacije zaposlenih jeste sama nemotivisanost zaposlenih za učešće u istraživanju, kao i strah od posledica ukoliko se iskrenost zaposlenog kazni ili ga dovede u neželjeni položaj. Neretko zaposleni daju socijalno poželjne odgovore, što je posledica naše kulture. Ovi problemi se rešavaju tako što se zaposlenima objasni cilj anketiranja, u koje će svrhe biti korišćeni dobijeni podaci i omogući pravo na anonimnost. Iako je poželjno prilikom anketiranja uzeti sociodemografske podatke, poput pola, godina, podataka o radnom stažu, da bi se ispitala motivacija zaposlenih da li zavisi od nekih faktora poput sektora u kome rade i odstalih poduzoraka, ukoliko je na osnovu njih moguće utvrditi identitet osobe preporučuje se da se izostave iz ispitivanja. Značaj motivacije za rad se ne može posmatrati izolovano, ona povezana sa brojnim faktorima, poput radnih prilika, tehnoloških i ekonomskih mogućnosti, daje radne rezultate. Motivacija za rad se može predstaviti kao mehanizam zadovoljenja bazičnih čovekovih potreba u situaciji obavljanja posla, koji izlaze i van okvira samog posla. Radni učinak zaposlenih i performanse organizacije su posledica delovanja radnih uslova, sposobnosti i motivacija za rad. Ispitivanje motivisanosti i potreba zaposlenih omogućava da se utiče na motivisanost zaposlenih, tako što će se omogućiti bolji uslovi za rad, obezbediti adekvatna usavršavanja i obuke, kao i uslovi za zadovoljenje njihovih bazičnih potreba. Često se dešava da zaposlene menadžment pokušava motivisati dodatnim zadovoljenjem potreba koje su već zadovoljene, dok se ignorišu nezadovoljene potrebe, a koje bi bile odlični motivatori. Iako se prioriteti potreba razlikuju kod zaposlenih, postoje neke bazične potrebe, koje su za sve iste. Kod osoba koje nisu zadovoljile najosnovnije, fiziološke potrebe, koje nemaju krov na glavom, izazovni posao i zvanje neće biti adekvatni motivatori, već osnovna plata koja će omogućiti plaćanje računa  [Čukić, B. 2004]. Zaposleni su bitni faktori uspeha preduzeća, stoga je bitno dobro upravljanje i motivisanje od strane nadređenih, kako bi se obezbedila efikasnost i efektivnost zaposlenih. Radi postizanja tih ciljeva razvile su se teorije i strategije rukovođenja, a izbor odgovarajuće zavisi od samih ciljeva kompanije, veličine, aktivnosti i ostalih faktora. Izvori: Bujas, Z. (1978). Psihofiziologija rada, Zagreb, Guzina, M. (1980). Kadrovska psihologija, Beograd, Naučna knjiga. Čizmić, S, Bojanović, R, Štajnberger, I. i Petrović, I. (1995). Psihologija i menadžment, Beograd, Institut za psihologiju, Filozofski fakultet. Čukić, B. (2004). Psihologija rada – Usklađivanje čoveka i posla, Kruševac, ICIM PLUS. Mihailović, D. (2010). Psihologija rada i organizacije, Beograd, Fakultet organizacionih nauka. Autor teksta: Sanja Cvejić. *Napomena: Tekstovi u okviru Projekta Law bloggers / Pravni blogeri, ECC & HR blog, priredjeni su u vidu stručnih radova i predstavljaju vrstu pisanog rada koji sadrži korisne priloge iz domena određene struke. Stručni rad ne mora biti izvorno istraživanje i ne mora sadržati nove, originalne naučne spoznaje i rezultate. Njegova osnovna svrha sastoji se u prikupljanju i tumačenju već poznatih činjenica, informacija, stavova i teorija, na način koji doprinosi širenju naučnih spoznaja, razvijanju novih pristupa u interpretaciji i primeni postojećih naučnih rezultata i prilagođavanju tih rezultata potrebama savremene teorije i prakse. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda,  ne odgovara za tumačenje prikupljenjih činjenica, informacija, stavova i teorija u autorskom radu, svaki autor odgovara za tačnost informacija u svom radu. Svako kopiranje, umnožavanje, objavljivanje i distribuiranje celine ili delova teksta predstavlja povredu autorskog prava i krivično delo (shodno odredbama Zakona o autorskom i srodnim pravima i  Krivičnog zakonika). Korišćenje delova teksta dozvoljeno je shodno autorskom pravu i uz saglasnost Udruženja Nomotehnički Centar kao i autora: Sanja Cvejić. ODRICANJE OD ODGOVORNOSTI – Sadržaj internet mesta služi u informativne i edukativne svrhe. Odgovarajući pravni instrumenti imaju prednost u odnosu na informacije sadržane na internet prezentaciji. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda ne prihvata odgovornost za bilo kakvu upotrebu infromacija sadržanih na internet prezentaciji.  

Prestanak verovanja da je čovek samo „produžena ruka mašine“ i bezosećajno stvorenje koje se u svakom trenutku može zameniti novom, produktivnijom jedinkom, naveo je organizacije da se zainteresuju za pružanje podrške zaposlenima koji su ostali bez posla usled proglašenja tehnološkim viškom. Ovo interesovanje je najčešće predstavljeno kroz želju poslodavaca da pruže emotivnu podršku otpuštenima i potom ih obuče za traženje novog posla. Ipak, primećeni su i neki skriveni motivi, poput straha da će otpušteni  tužiti kompaniju i time narušiti njen ugled, kao i namera da se široj javnosti pokaže rast etičke odgovornosti. Ako zanemarimo aspekt kompanije i posvetimo se zaposlenima kao primaocima otkaza, gubitak posla može prouzrokovati najrazličitija emotivna stanja. Savetovališta mogu odigrati značajnu ulogu u prevazilaženju nekih strahova i nelagodnosti, pružiti psihološku podršku i pomoći osobi da lakše prevaziđe krizu. Menadžment ljudskih resursa, kao naučna disciplina, daje teoretski prikaz emocionalnih stanja povezanih sa gubitkom posla i novonastalom nezaposlenošću. Emocionalne faze nakon gubitka posla predvodi poricanje. Poricanje nastaje kada pojedinac odbija da se suoči sa realnošću i često se pita zašto se baš njemu ovo desilo. Slede ga žaljenje i depresija. Ova dva osećanja javljaju se usled preispitivanja sopstvenog znanja, stručnosti i veština. Otpušteni se suočava sa osećajem krivice – ubeđuje sebe da je premalo radio i zato ostao bez glavnog izvora prihoda. Bes je prouzrokovan prestankom samosažaljenja i potrebom da se za sopstveni neuspeh okrivi organizacija. Prihvatanje je poslednja emocionalna faza nakon gubitka posla i podrazumeva težnju za učenjem iz pređašnjeg iskustva. Izbegava se dalja analiza neuspeha i pažnja se preusmerava na traženje budućeg zaposlenja. Period između trenutka gubitka posla i ponovnog zaposlenja može biti dugotrajan. U međuvremenu se javljaju emocionalne faze privikavanja na nezaposlenost. Prvu fazu odlikuju opuštanje i olakšanje. Pojedinac se suočava sa viškom slobodnog vremena koje može samostalno da rasporedi na željene aktivnosti koje nije mogao da upražnjava dok je bio u radnom odnosu.  Kada proceni da je spreman, vraća se na tržište rada i fokusira napore na optimistično traganje za novim zaposlenjem. Sa rastom dužine i procesa traženja posla, raste i stepen nervoze, te se javljaju kolebanje i sumnjičavost. Dovodi se u pitanje mogućnost dobijanja poziva na razgovor za novi posao i preispituju se sopstveni potencijali. Poslednja faza, rezignacija, praćena je odustajanjem. Napori aktivnog traženja se znatno smanjuju, u skladu sa nedostatkom motivacije. Kako bi se emocionalno stanje uravnotežilo, bitno je sagledati sopstvene sposobnosti i aktivno učestvovati u programima obuke za traganjam za novim zaposlenjem. Ovi programi najčešće uključuju obuku iz oblasti sastavljanja radne biografije, obuku za intervjue, ali i procenu sopstvenih sposobnosti i veština. Cilj svih programa je usmeren ka podizanju samopouzdanja nezaposlenih i  obezbeđenju uslova za samostalno traženje novog posla koji je u skladu sa njihovima željama i kompetencijama. Literatura: Bogićević Milikić, Biljana (2014), Menadžment ljudskih resursa, sedmo izdanje, Beograd, Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet u Beogradu Latack, J. i Dozier, J (1986), After the Ax Falls: Job Loss as a Career Transition, The Academy of Management Review, 11 (2), strane: 375-392 Autor teksta: Katarina Stanojević. *Napomena: Tekstovi u okviru Projekta Law bloggers / Pravni blogeri i HR & ECC blog, priredjeni su u vidu stručnih radova i predstavljaju vrstu pisanog rada koji sadrži korisne priloge iz domena određene struke. Stručni rad ne mora biti izvorno istraživanje i ne mora sadržati nove, originalne naučne spoznaje i rezultate. Njegova osnovna svrha sastoji se u prikupljanju i tumačenju već poznatih činjenica, informacija, stavova i teorija, na način koji doprinosi širenju naučnih spoznaja, razvijanju novih pristupa u interpretaciji i primeni postojećih naučnih rezultata i prilagođavanju tih rezultata potrebama savremene teorije i prakse. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda,  ne odgovara za tumačenje prikupljenjih činjenica, informacija, stavova i teorija u autorskom radu, svaki autor odgovara za tačnost informacija u svom radu. Svako kopiranje, umnožavanje, objavljivanje i distribuiranje celine ili delova teksta predstavlja povredu autorskog prava i krivično delo (shodno odredbama Zakona o autorskom i srodnim pravima i  Krivičnog zakonika). Korišćenje delova teksta dozvoljeno je shodno autorskom pravu i uz saglasnost Udruženja Nomotehnički Centar kao i autora: Katarina Stanojević. ODRICANJE OD ODGOVORNOSTI – Sadržaj internet mesta služi u informativne i edukativne svrhe. Odgovarajući pravni instrumenti imaju prednost u odnosu na informacije sadržane na internet prezentaciji. Udruženje Nomotehnički Centar iz Beograda ne prihvata odgovornost za bilo kakvu upotrebu infromacija sadržanih na internet prezentaciji.